Saliendo de una crisis, las empresas más atrevidas ganan

Las negociaciones no iban bien a principios de junio cuando el director ejecutivo de Uber, Dara Khosrowshahi , trató de cerrar su adquisición de Grubhub , un importante competidor de su negocio de entrega de alimentos Uber Eats. Según los informes, él y el fundador de Grubhub, Matt Maloney, no podían ponerse de acuerdo sobre cómo manejar el inevitable escrutinio antimonopolio que atraería el acuerdo, el monto de una tarifa de ruptura y quién dirigiría la operación de entrega combinada. Frustrado, Khosrowshahi se marchó y, en cuestión de horas, una empresa de la que la mayoría de los estadounidenses nunca habían oído hablar, Just Eat Takeaway.com, con sede en Ámsterdam, se abalanzó y firmó un acuerdo para comprar Grubhub por 7.300 millones de dólares.

El movimiento fue aún más audaz de lo que parecía. Just Eat Takeaway es una startup con pérdidas de dinero que acordó pagar un precio igual a la mitad de su valor de mercado. No obstante, aunque nadie sabe cómo se sacudirá la superpoblada industria de entrega de alimentos, la historia dice que la ambiciosa empresa holandesa puede haber hecho algo muy inteligente.

Esto se debe a que las calamidades económicas, incluso las trágicas pandemias mundiales que se producen una vez por siglo, requieren que los líderes empresariales encuentren oportunidades en el caos. Está ahí para ser encontrado. Los líderes que puedan aprovecharlo mitigarán el dolor de los empleados, consumidores, proveedores, comunidades e inversores. La gran lección de las recesiones pasadas es que el orden competitivo dentro de las industrias cambiará mucho más ahora que en tiempos prósperos. Los grandes ganadores serán las empresas audaces que rompan con la corriente principal y actúen con valentía y rapidez.

Focos creatividad marketing

A medida que las economías se reabren, el gran desafío para los líderes empresariales en todas las industrias es mirar más allá de sus problemas operativos inmediatos, por más críticos que sean, y también pensar estratégicamente sobre las decisiones a largo plazo que pueden tomar en este momento, posicionándose para prosperar en el buenos tiempos por delante.

Los resultados pueden ser dramaticos. En el colapso tecnológico de 2000 a 2002, el 47% de las empresas tecnológicas que entraron en la recesión como líderes surgieron como rezagadas, mientras que el 13% de las que entraron como rezagadas salieron como líderes, según la medición de McKinsey . Eso es un reordenamiento radical de una industria gigante, y todo sucedió en solo dos años.

Cada recesión es única, y esta es especialmente inusual porque no fue provocada por fuerzas económicas o financieras. Una nueva enfermedad combinada con una economía global digital produjo condiciones verdaderamente nuevas. Acabamos de tener la versión de Snapchat de la Gran Depresión, con el PIB cayendo y el desempleo aumentando y luego disminuyendo en cuestión de semanas, produciendo lo que pudo haber sido la recesión económica más corta del mundo. Ahora, aunque el PIB aparentemente está creciendo de nuevo y el número de desempleados está disminuyendo, estamos experimentando la versión de Internet de acceso telefónico de una recuperación: será tremendamente lenta.

La ventaja: todavía hay mucho tiempo para capitalizar las oportunidades de esta disrupción masiva. Están disponibles para cualquier persona lo suficientemente valiente como para seguir las lecciones de recesiones pasadas, por poco convencionales que parezcan. Se destacan cinco principios.

No se limite a reducir costos, reconsidere

La máxima más gastada de los tiempos difíciles es “El efectivo es el rey”, y la primera respuesta a una recesión en muchas empresas es reducir costos con fervor y acumular efectivo desesperadamente. Sin embargo, los resultados son sorprendentemente pobres. En un estudio masivo de 4700 empresas públicas durante recesiones pasadas, los investigadores de la Escuela de Negocios de Harvard descubrieron que los reductores de costos más enérgicos “tienen la probabilidad más baja (21%) de adelantarse a la competencia cuando los tiempos mejoran”.

Las razones son muchas. “Los ejecutivos y empleados comienzan a abordar cada decisión a través de una lente que minimiza las pérdidas”, encontraron los investigadores. “Una mentalidad de asedio lleva a la organización a apuntar bajo … El pesimismo impregna la organización”. Más concretamente, es más probable que los más feroces reductores de costos pierdan inversiones que valgan la pena después de la recesión, dejándolos atrás de los líderes de la industria y tratando de ponerse al día en un entorno más cálido donde los costos son más altos.

Por el contrario, las empresas que salen de las recesiones con mayor fuerza en realidad aumentan el gasto en algunos artículos mientras recortan cuidadosamente en otros. Piense en Apple , que era una empresa mucho más pequeña y con más problemas al entrar en la recesión de 2001-2002 que en la actualidad. Aunque los ingresos cayeron un 33% en 2001, la empresa aumentó sustancialmente el gasto en I + D y lo mantuvo así durante los dos años siguientes. Los resultados incluyeron la tienda de música iTunes en 2003 y otras innovaciones del iPod en 2004, que ayudaron a dar un giro a la empresa y la encaminaron hacia su trayectoria históricamente exitosa.

empresas atrevidas

Las empresas más exitosas (líderes de la industria que siguen siendo líderes durante las recesiones) son administradores maestros de los gastos operativos. En comparación con los competidores que salen mal de las recesiones, en realidad gastan menos en gastos de venta, generales y administrativos (gastos de venta, generales y administrativos) en los buenos tiempos, pero luego gastan significativamente más en ellos durante la recesión, según los investigadores de McKinsey: “los más dramáticos y menos respuesta esperada de los líderes a la recesión ”, dicen. Además, esos líderes “duplicaron con creces su nivel de gasto en I + D, que ya era superior al promedio durante la recesión”.

Un objetivo favorito de los que reducen los costos es la publicidad porque es muy fácil de subir o bajar, pero las empresas más exitosas ni siquiera recortan eso. En comparación con sus pares menos exitosos, gastan menos en publicidad en los buenos tiempos, luego gastan más en la recesión mientras la competencia se ha reducido, lo que les da una ventaja cuando la economía se recupera. De Beers, el mayor vendedor de diamantes del mundo, aumentó el gasto en marketing en la temporada navideña de 2008, en la profundidad de la crisis financiera, en lugar de arriesgarse a perder su lugar en la mente de los donantes de regalos. Los investigadores de Boston Consulting Group concluyen: “Las empresas que recortan imprudentemente el gasto en marketing a menudo descubren que luego deben gastar mucho más de lo que ahorraron para recuperarse”.

Sin duda, a veces el efectivo es el rey. Cuando los encierros prácticamente cierran negocios como Hertz , Neiman Marcus y Gold’s Gym, todos los cuales se han acogido a la protección por quiebra, la obsesión por el efectivo tiene sentido. Todos los demás deben encontrar lo que los investigadores de Harvard llaman “el equilibrio esquivo” entre reducir costos, generalmente mediante la eficiencia operativa, y gastar más, a menudo en I + D y marketing. Eso es lo que hacen los ganadores.

No aceptes simplemente la nueva normalidad, abrázalo

Entra en una de las tiendas Hema de Alibaba en Beijing y verás 10 o 15 pequeños restaurantes alrededor del perímetro. Parece un patio de comidas hasta que ve un área de alimentos frescos más algunos comestibles secos, “pero muchas más opciones que una tienda de conveniencia y mejores marcas”, dice Dan O’Connor, un consultor minorista veterano y miembro de Harvard Business. Iniciativa de liderazgo avanzado de la escuela. Mire más de cerca y verá “gente corriendo por toda la tienda con estas bolsas”, que llenan con artículos y depositan en un transportador que los lleva “hacia arriba, cruzando el techo y hacia una habitación trasera”, fuera de la cual están estacionados 100 motocicletas. “Su promesa de marca es: ‘Cualquier cosa aquí en 30 minutos si vives a menos de tres kilómetros [1.8 millas] de la tienda’. Eso les da ocho minutos para recoger el pedido. Y están eligiendo 200 000 pedidos digitales al mes de 40.000 pies cuadrados ”, se maravilla. “Aquí es donde vamos”.

Muchos de los minoristas más exitosos de la pandemia en todo el mundo son los que adoptaron más rápidamente una nueva realidad: millones de consumidores quieren que los artículos de uso diario se entreguen rápidamente y, a medida que las economías se reabren, los compradores no volverán a sus viejas formas de comprar. Esa tendencia ya estaba en marcha y la pandemia la aceleró poderosamente, como lo ha hecho con las tendencias en muchas industrias. El desafío es adaptarse a estas tendencias en semanas o meses en lugar de años.

Algunos de los cambios más dramáticos están ocurriendo en los edificios de oficinas, muchos de los cuales han estado casi vacíos durante meses y apenas comienzan a abrirse. La tendencia que se está acelerando es lo que la industria llama comunidad: crear y administrar el lugar de trabajo para ofrecer una experiencia en todo el edificio a través de eventos, comodidades, servicios de conserjería y elementos relacionados. “La crisis está poniendo de relieve esta necesidad de comunidad”, dice Emma Buckland, a cargo de la administración de propiedades en CBRE, una empresa de inversión y servicios inmobiliarios comerciales. “Hemos estado hablando de diferenciación a través de la experiencia de construcción. Ahora eso se ha llevado a un lugar completamente nuevo, y la comunidad será fundamental. Los propietarios ganarán con la forma en que pueden construirlo “.

Por ejemplo, las comodidades de un edificio (restaurante, gimnasio, guardería con terraza) deben administrarse de manera diferente o, en edificios futuros, planificarse de manera diferente. Los propietarios e inquilinos a la vanguardia están repensando cada detalle. “¿Cómo se resuelve el café?” pregunta Karen Ellzey, directora general ejecutiva de CBRE. “La gente está pensando en poder solicitarlo de forma remota. Lo hace una máquina, y tal vez alguien te lo traiga, o tal vez en el futuro lo haga un robot porque sabe dónde estás “.

Es algo pequeño que ejemplifica un problema mayor, lo que Ellzey llama “la cultura de servicio” que los propietarios e inquilinos están tratando de elevar. Alcanzar ese objetivo ahora se ha vuelto más complejo. Repensar el café es “una forma de unir la necesidad de seguridad con algo que se siente como un nivel de servicio más alto”.

Los líderes empresariales de cualquier industria pueden abrazar con confianza la nueva normalidad porque en la mayoría de los casos ya estaba en camino, solo que en un cronograma mucho más lento. En una de esas coincidencias con las que sueñan las editoriales, en abril apareció un libro titulado Edificios saludables . Argumenta que las personas son mucho más productivas en entornos más saludables, en función de la calidad del aire, la temperatura, el ruido, la iluminación y otros factores, y muestra que ya estaba en marcha una tendencia hacia edificios más saludables. De repente, está sucediendo mucho más rápido.

Pero cuidado: una tendencia acelerada puede descarrilar otras tendencias. “¿Recibiremos una vacuna o no, y qué pasa con el precio del petróleo?” pregunta John Macomber, coautor de Healthy Buildings , ex presidente de una importante empresa de construcción de Nueva Inglaterra y ahora instructor en la Harvard Business School. “Si los precios del petróleo se mantienen bajos y su manejo económico, y COVID-19 sigue siendo un problema, hay muchos más incentivos para expandirse, una inversión total de la tendencia de los últimos años”.

Actualice su modelo de negocio

Nadie en la industria hotelera sabe qué tan rápido volverá el negocio (antes de reabrir, los ingresos bajaron un 90% en algunos mercados), pero saben una cosa con certeza: no ganarán dinero de la misma manera que antes de COVID. mucho tiempo, si es que alguna vez. El problema es que la mayoría de los hoteles operan con un modelo comercial que incluye ingresos de muchas fuentes además de las habitaciones. Los huéspedes gastan en restaurantes, bares, golf, tiendas minoristas, estacionamiento, spas, reuniones, convenciones y otras ofertas. Incluso cuando los viajeros finalmente se sientan seguros nuevamente al registrarse en una habitación, pueden resistirse a algunas de esas otras actividades.

Para obtener ganancias solo en las habitaciones, los hoteles necesitarían tasas de ocupación mucho más altas. Un nuevo análisis realizado por HotStats, una firma de datos de la industria hotelera, encuentra que los hoteles de servicio completo normalmente alcanzan el punto de equilibrio con una ocupación del 39%, pero sin esos ingresos auxiliares necesitan una ocupación del 46%, un nivel que los hoteles estadounidenses en promedio no alcanzan.

Es hora de un modelo de negocio actualizado. Por ejemplo, los hoteles “podrían usar sus instalaciones para reuniones con grupos de la comunidad para encontrar nuevos ingresos”, dice Kate Walsh, decana de la famosa escuela de hotelería de la Universidad de Cornell. “Los espacios verdes serán más valiosos”, por lo que los hoteles podrían abrir sus campos de golf al público. Como los huéspedes desconfían de los gimnasios, “un Peloton en su habitación” podría tener sentido.

Otras industrias están ajustando sus modelos operativos. Las empresas que habían dependido de las llamadas de ventas en persona se vieron obligadas a pasar a la tecnología digital durante los bloqueos, y una encuesta realizada en abril por McKinsey descubrió que el 60% de esas empresas consideraba que su nuevo modelo de ventas remotas era al menos tan efectivo como su modelo anterior y, a menudo, más efectivo. . Esas empresas no volverán cuando la economía se reabra. Empresas de casi todas las industrias (alimentación, tecnología, muebles, juguetes, productos farmacéuticos y muchas más) se han enfrentado a cadenas de suministro interrumpidas. En lugar de continuar con modelos comerciales basados ​​en proveedores de menor costo, están cambiando a un conjunto de proveedores más diversificado y menos riesgoso.

Realizar adquisiciones estratégicas

Las adquisiciones corporativas se han desplomado en la pandemia, con el valor de la operación en Estados Unidos un 50% menos que el año pasado, dice Refinitiv. Sin embargo, algunos líderes empresariales se oponen a la tendencia; piensan que ahora es un buen momento para comprar. “Las fusiones y adquisiciones son la prioridad número uno en nuestra estrategia de asignación de capital”, dijo el mes pasado a Yahoo Finance el director ejecutivo de VF Corp., Steve Rendle. Solo para asegurarse de que el mundo sepa que está buscando, le dijo al Financial Times a mediados de junio: “En momentos como este, algunos de los mayores retornos podrían generarse mediante adquisiciones”. VF es propietaria de marcas de ropa que incluyen Vans, Timberland y Dickies, todas las cuales fueron adquiridas.

Así es como se comportan los ganadores en una recesión. En un estudio de casi 1,000 empresas industriales, los investigadores de McKinsey encontraron rezagados de la industria antes de la recesión que emergieron de una recesión cuando los líderes hicieron muchas más adquisiciones que sus pares menos exitosos, y esas adquisiciones fueron mucho mayores. Las empresas ganadoras hicieron apuestas valientes, gastando mucho más de su efectivo que sus anteriores pares. Y, observan los investigadores, los ganadores “parecen haber realizado transacciones que ofrecían mayores oportunidades para dar forma a las industrias”. Esa es exactamente la razón por la que las fusiones y adquisiciones astutas son tan valiosas en una recesión.

Las empresas tecnológicas en particular están ocupadas haciendo tratos. Microsoft , Facebook , Zoom y otros anunciaron 10 adquisiciones importantes en mayo, y se rumoreaba que Amazon estaba adquiriendo Zoox, un desarrollador de tecnología de conducción autónoma. Sí, las empresas de tecnología más grandes se encuentran entre las empresas más exitosas de esta recesión, por lo que tienen mucho dinero. Pero las empresas más pequeñas también están activas, y los acuerdos inteligentes pueden ser aún más transformadores para ellas, especialmente en términos que pueden no estar disponibles nuevamente. El acuerdo de Just Eat Takeaway.com con Grubhub es solo un ejemplo.

Roba gente genial

El estrés financiero a veces confunde la mente, incluso en los ejecutivos de alto nivel. En medio de la crisis financiera, cuando Boston Consulting Group les preguntó a casi mil de ellos sobre su experiencia en la recesión anterior, dijeron que su tercera acción más efectiva (de 22) fue “contratar empleados de alto rendimiento de la competencia. ” Pero cuando se les pidió que nombraran las acciones que planeaban tomar en la crisis actual, su respuesta número uno fue “recortar el reclutamiento”. ¿Eh?

Los competidores irracionales ofrecen una rara oportunidad de generar el capital más valioso de su empresa, el capital humano. Ahora es “una oportunidad sin precedentes para contratar grandes talentos”, dice Claudio Fernández-Aráoz, ex socio de la firma de búsqueda de ejecutivos Egon Zehnder. “Hay mucha gente disponible”, señala, con un récord de despidos en todos los niveles. Es posible que no se despida a las mejores personas, pero se les puede reasignar o pedir que se muden. Además, “la gente está recalculando sus prioridades” en este reinicio masivo, “preguntando, ‘¿Cuál es mi propósito en la vida?'” E incluso en la era posterior al bloqueo, “los candidatos son más accesibles que nunca porque todavía están trabajando desde casa y pueden tener conversaciones sin que el jefe mire por encima del hombro “.

Pida a los líderes de su empresa que nombren a personas específicas que les gustaría tener a bordo y comuníquese con ellos. Identifique a las personas que quizás no conozca y que hayan sido despedidas en industrias muy afectadas, no solo a las suyas. Cuando se trata de cerrar el trato con un candidato atractivo, a menudo es eficaz contratar al director ejecutivo para que exprese su pasión por el negocio.

Una cosa más: no olvide evaluar a su propia gente y proteger las estrellas. En tiempos de auge es fácil engañarse pensando que el equipo es todo un jugador. En tiempos difíciles, descubres quiénes son realmente. Asegúrese de que sepan que se les valora. Como dice Fernández-Aráoz, “Es una estupidez contratar a gente excelente si la tuya se va”.

Salir de esta zanja económica será un trabajo lento y duro; El 86% de los directores ejecutivos de Fortune 500 piensan que la actividad económica no volverá a los niveles anteriores a la pandemia antes del primer trimestre de 2022. Muchas de las noticias serán malas y los líderes empresariales se verán fácilmente consumidos por problemas urgentes e inmediatos. Pero como dijo el exjefe de General Electric , Jack Welch, “cualquiera puede arreglárselas en corto. Cualquiera puede aguantar mucho. Equilibrar esas dos cosas es lo que es la administración “.

Mantener un ojo en el largo plazo será difícil en este entorno. Pero ahí es donde los líderes sabios encontrarán sus mejores oportunidades.